CIVIL Társadalmi MINŐSÉGKONTROLL (CTMK)
Tenni Akarunk Mozgalom a Társadalmi Minőségkörök (TMK) közreműködésével
Vedd észre, Tedd szóvá, Keress megoldást!
Előzmények
A minőségkontroll gyakorlata a mai modern jól működő
intézményekben, vállalkozásoknál általánosnak mondható. Mára
általánosan elfogadott formátumot öltöttek, a szabványos
minőségirányítási, környezetirányítási, munkabiztonsági, és
információbiztonsági rendszerek, sőt az integrált és teljes-
körű alkalmazásokra is van példa. A szabványos előírásnak
megfelelő működés rendszeres kontrolljának (certifikálásának)
a feltételrendszere, és a gördülékeny működése is megoldott.
A társadalom mégsem érzékeli az új szabályozás pozitív
kihatását, pedig vannak jó alternatívák. Nemzetközi
tapasztalatok alapján a minőségi körök (önkéntes segítő
problémamegoldó csoportok) hatékonyan támogatják a vállalati
minőségkontroll célok megvalósítását minden szinten (már ahol
bevezetik).
Sajnos Magyarországon a vezetők félnek a kooperatív
megoldásoktól, az iparban, a kereskedelemben, szolgáltatásban is
ellenérdekeltséget mutatnak egy öntevékeny, központi irányítást
mellőző problémamegoldó szisztéma iránt.
A Tevékeny Polgár fogalma és az aktív nyugdíjas fogalma is kiesik a normál gondolkodásból, közbeszédből, mivel a civil önszerveződési igényű képzettebb társadalmi csoportok, közösségek lehetőségei az autonómiára egyre fogynak. A hasznos eredményes önszerveződés igénye is háttétbe szorul.
A Tevékeny Polgár fogalma és az aktív nyugdíjas fogalma is kiesik a normál gondolkodásból, közbeszédből, mivel a civil önszerveződési igényű képzettebb társadalmi csoportok, közösségek lehetőségei az autonómiára egyre fogynak. A hasznos eredményes önszerveződés igénye is háttétbe szorul.
A minőségi körök jó példája és gyakorlat ellenére ez a
problémamegoldásra, az ok-okozati összefüggések feltárására
épülő hatékonyság-centrikus szisztéma a közösségi részvétel
megoldatlansága miatt, nem épülhetett be a társadalom
alrendszereibe, és felépítményébe. Az okok között megtaláljuk
a koncepció hiányát és politikai ellenérdekeltséget is.
Az alap koncepciót és a szervezést egy eltökélt polgári egyesületnek kellene felvállalni, amely hozzáértő módon a politikai pártoktól távolságot tartva, képes feltárni, koordinálni és mederben tartani a tevékeny, önkéntes társadalomfejlesztő energiákat.
Az alap koncepciót és a szervezést egy eltökélt polgári egyesületnek kellene felvállalni, amely hozzáértő módon a politikai pártoktól távolságot tartva, képes feltárni, koordinálni és mederben tartani a tevékeny, önkéntes társadalomfejlesztő energiákat.
Civil lehetőségek
A civil (akár) Tenni Akarunk (nevű) Mozgalom ma az egyetlen szervezett formáció, lehet amely
ideológiamentesen, a társadalmi teljesítmény növelési
szándékával adaptálhatja a minőségi körök (QC) rendszerét. A
„QC” mintájára kialakíthatja az önkéntes munkára épülő
társadalmi minőségkörök (TMK), és a civil társadalmi
minőségkontroll (CTMK) hálózatát.
A lényeg a célok mögött látható
A fő cél a hatékonyan működő öngyógyító és önszabályozó,
a civil szervezetek kooperációjára épülő társadalmi átalakulás
elindítása.
A Tenni Akarunk társadalmi minőségi kör szisztéma speciális, önkéntes alapon
szerveződő csoportokra épít, 6-10 fővel (team) amely a saját közszolgálati
munka, vagy lakó környezetének mindennapi működését,
költséghatékonyságát, eredményességét, tisztaságát,
korszerűsítését akadályozó veszteséget okozó problémák
feltárására, azok ok-okozati elemzésére, számszerűsítésére,
a megoldás megkeresésére, bemutatására, megvalósítására
alakult. Vezetőjét tagjai közül választja.
Tagjai közé alkalmanként, (önkéntes munkát vállaló)
szakértőket hív meg. Az információgyűjtési, elemzési,
bemutatási, és megvalósítási módszereket, technikákat más,
gyakorlattal rendelkező körök tagjaitól megtanulja és továbbadja
az új köröknek.
Országos és területi értékelés céljából a Tenni Akarunk mozgalom
létrehozhatja a Civil Minőségkontroll központot, amely online
módszerekkel koordinálja a körök közötti információáramlást,
tematikus konferenciákat szervez, és folyamatosan informálja a
sajtót. A mozgalom az e-magyarország, e-város, e-falu koncepcióra is épít, serkenti, támogatja és építi az alrendszereket.
A TeA egy éves térítés nélküli tevékenységet követően,
népszavazást kezdeményezhet a társadalmi újítás (fogalom,
szabályzat, törvény) bevezetéséről, és az információadási
kötelezettségről. Ez lényeges eleme a mozgalomnak mivel az itt
képződő megtakarítások egyharmadából lehet finanszírozni a
rendszert, és az egész társadalomépítő Civil Mozgalmat.
A társadalmi újítások valós megtakarításainak 30% a TeA köröket
és a CTMK központot illeti, amelyből a munkafeltételeket,
információs hálózatokat, rendezvényeket, finanszírozhat és
karitatív tevékenységet folytathat.
A TeA veszteségelemzési probléma-megoldási folyamatának lépései
A "7 LÉPÉS" módszere P D C A logika
1. Témakiválasztás, témamegfogalmazás
2. Információ és adatgyűjtés
3. Adat- és információelemzés
4. Ok-okozati elemzés, ok keresés
5. A megoldás tervezése és bevezetése,
6. Az eredmények értékelése
7. Véglegesítés ("szabványosítás"),
PDCA szerint:
P1. a polgárok igények felmérése és elemzése
P2. a jelenlegi folyamatok leírása
P3. mérés, elemzés ; az alapvető okok feltárása és azonosítása
P4. a javítási-fejlesztési lehetőségekre koncentrálás
D5. a folyamat eredmény-mérésének folyamatos alkalmazása meghatározása
D6. a javaslat bevezetése
C7. az eredmények értékelése visszacsatolás a teljes rendszerbe
C8. a következtetések levonása
A9. az elért eredmények ismertetése, és a változtatások bevezetése
A10. megfigyelés ; az eredmények stabilizálása, átvezetés a következő PDCA körbe.
Összefoglaló
A TeA mozgalom (2-300 körrel) a mindennapi életünket biztosító
állami és önkormányzati ráfordítások 15-20%-át kitevő napi
költségekből, 10-15% megtakarítást (feltárt veszteséget),
hatékonyabb felhasználást célozna meg kezdetben évente. Ez a mai
árakon számolva minimum 300 millió forint. A népszavazást követő
években ezt a többszörösére lehet növelni.
Hangsúlyozni szeretném, hogy ezek a szerény becslések az iparban
szakszerűen működő „QC” minőségi körök által produkált
minimummal vannak kalkulálva, a veszteségek feltárt részének
megszüntetése alapján. Általános tapasztalat hogy a QC
javaslatok (újítások) bevezetése esetén az adott folyamat
hatékonyabb eredményesebb és olcsóbb lesz.
A civil állampolgárok (akik részt vesznek a TMK mozgalomban)
képzést kapnak a formális probléma-megoldási módszerekről,
(mint például a brainstorming , Pareto-elemzés, és az ok-hatás
diagramok) majd arra ösztönzik őket, hogy alkalmazzák ezeket a
módszereket vagy az egyedi vagy általános társadalmi problémák
elemzésére. Elemzés befejezését követően, megállapításaikat
a problémagazda szervezet vezetőségének mutatják be, majd
koordinálják végrehajtására elfogadott megoldást.
FORRÁS (gépi) Fordítások:
Dictionary:
quality circle Szótár:
minőségi kör
A csoport az alkalmazottak, akik hasonló feladatokat végeznek, és
megfelelő időközönként, általában a vezetéssel, hogy
megvitassák a munkával kapcsolatos kérdéseket, és javaslatokat
tesz a helyzet javítására irányuló, valamint ötleteket, mint a
termelési módszerek vagy a minőség-ellenőrzés.
Quality
Circles Minőségi körök
Kis munkavállalói csoportok ülésen rendszeresen egy szervezeten
belül a megvitatása céljából, és a fejlődő irányítási
kérdésekről és az eljárások. Minőségi köröket hoznak létre
a vezetés jóváhagyásával és fontos lehet az új eljárások
végrehajtása. Míg eredményeket lehet keverni, a teljes,
vezetősége elfogadott minőségi körök egyik fontos szervezeti
módszer.
Quality
Circles Minőségi körök
A minőségi kör a részvételi kezelési technika segítségével
vesz igénybe a munkavállalók kapcsolatos problémák megoldása
saját munkahelyet. " Azok mennyisége japán minőségi körök
és a termelékenység, Joel E. Ross és William C. Ross határozza
meg a minőségi kör "egy kis csoport a munkavállalók tesz
hasonló vagy kapcsolódó munkák, akik rendszeresen találkoznak,
hogy azonosítsák, megvizsgálják, és megoldani a termék minőségi
és termelési problémák és javítja az általános műveletek.
A kör viszonylag önálló egységet (ideális esetben tíz
dolgozók), általában vezette a felügyelő vagy egy idősebb
munkavállalók és a szervezett, mint a munka egység. "
Alkalmazottakat, akik részt vesznek a minőségi körök általában
képzést kapnak a formális probléma-megoldási módszerek, mint
például a brainstorming , Pareto-elemzés, és az ok-hatás
diagramok, majd arra ösztönzik, hogy alkalmazzák ezeket a
módszereket vagy az egyedi vagy általános vállalati problémák.
Befejezését követően elemzést, hogy gyakran megállapításaikat
a vezetőség, majd kezelni végrehajtására elfogadott megoldás.
Bár leggyakrabban található gyártási körülmények között,
minőségi körök alkalmazhatók sokféle üzleti helyzetek és
problémák. Ezek alapján a két ötletet: a munkavállalók gyakran
jobban javítására irányuló javaslatokat tesz a
munkafolyamatokat, mint a gazdálkodás, és hogy az alkalmazottak
motivációja részvételüket abban, hogy az ilyen fejlesztések.
Így helyesen hajtják végre, minőségi körök segítségével a
kisvállalkozások a költségek csökkentését, növeli a
termelékenységet, és javítják a munkavállalói morál.
Más potenciális előnyöket, amelyeket csak az általuk egy
kisvállalkozás is nagyobb működési hatékonyságot, csökkentik
hiányzások , nagyobb munkavállalói egészség és biztonság,
valamint az általános jobban működő klíma. A könyv szerinti
termelés és üzemeltetés menedzsment, Howard J. Weiss és Mark E.
Gershon úgynevezett minőségi körök "a legjobb módja ma
ülésén azt a célt, tervezése minőségű egy termék."
A kamat az amerikai gyártók minőségi körök felkeltette drámai
minőségének a javítása és a gazdasági versenyképességet a
japán áruk utáni második világháború év. A hangsúly a japán
minőségi körök volt megakadályozzák a hibák előfordulásának
helyett megvizsgálják a hiba a következő gyártási folyamatot.
Japán minőségi körök is megpróbálta minimalizálni a
fémhulladék és az állásidőt, amelynek eredményeként egy
részéből és a termék hibás.
Az Egyesült Államokban, a minőségi mozgalom alakult ki, hogy
magában foglalja az átfogóbb célok a költségek csökkentése, a
termelékenység javítása, az alkalmazottak bevonása, és a
problémamegoldó tevékenység.
Háttér (gépi fordítás)
Minőségi körök eredetileg társult japán irányítási és
gyártási technikák. Bevezetése minőségi körök Japánban a
háború utáni évek ihlette az előadásokat a W. Edwards Deming
(1900-1993), a statisztikus az Egyesült Államok kormánya. Deming
alapján a javaslatokat a tapasztalatok az amerikai cégek háború
alatt működő ipari szabványok.
Megjegyezve, hogy az amerikai irányítás volt jellemző adott
vonalon menedzserek és mérnökök mintegy 85 százaléka a
felelősség minőség-ellenőrzés és a vonal a munkavállalók
csupán 15 százalék, Deming úgy érvelt, hogy ezeket a
részvényeket vissza kell vonni.
Azt javasolta, a termelési folyamatok újratervezése, hogy nagyobb
mértékben teszik ki a minőségellenőrzést, és folyamatosan
nevelése valamennyi munkavállaló a határozott, felülről lefelé,
a minőség-ellenőrzési módszerek és statisztikai ellenőrzési
technológiák. Minőségi körök voltak az eszközök, amelyekkel
ezt a folyamatos képzés volt, hogy sor kerül a termelés
munkavállalók.
Deming jósolta, hogy ha a japán cégek olyan rendszert fogadott el
a minőségellenőrzést is javasolt, a nemzetek a világ lenne
kiszabó behozatali kvóták japán termékek öt éven belül.
Deming elképzeléseit vált rendkívül befolyásos Japánban, s
kapott több rangos díjat is hozzájárult a japán gazdaság.
Elveinek Deming minőségi körök egyszerűen költözött
minőségellenőrzés, hogy korábbi álláspontját a gyártási
folyamatban. Ahelyett, támaszkodva gyártás utáni ellenőrzéseket
fogni hibák és hiányosságok, minőségi körök megpróbálták
megakadályozni hibák előfordulását az első helyen.
További bónuszként, gépi állásidő és törmelék anyag, hogy a
korábban bekövetkező hibás termékek is a minimálisra
csökkentek. Deming a gondolat, hogy a minőség javítása növelheti
a termelékenységet kifejlesztéséhez vezetett Japánban a Total
Quality Control (TQC) koncepcióját, amelyben a minőség és a
termelékenység tekintett két oldala egy pénzérme. TQC is
szükséges, hogy a gyártó beszállítói, hogy minőségi körök
.
Minőségi köröket Japánban volt egy olyan rendszer része,
viszonylag szövetkezeti munkaerő-irányítási viszonyok, beleértve
a szakszervezetek és a vállalat élettartama foglalkoztatási
garanciák több teljes munkaidős állandó munkavállalók.
Ennek megfelelően a decentralizált, vállalati-orientált rendszer,
minőségi körök biztosított eszközöket, amelyek termelési
dolgozók arra ösztönzik, hogy vegyenek részt a vállalati ügyek
és a vezetőségi előnyös lehetne a termelési dolgozók
bensőséges ismerete a termelési folyamat. 1980-ban egyedül
változásaiból eredő munkavállalói javaslatot megtakarítást $
10 milliárd japán vállalatok és a prémiumok dollár 4 milliárd
japán alkalmazottak.
Aktív amerikai kamatok a japán minőség-ellenőrzés kezdődött a
1970-es évek elején, amikor az amerikai űrhajózási gyártó
Lockheed szervezett túra a japán ipari üzemek. Ez az út
fordulópontot jelentett a korábban megállapított minta, amely a
japán vezetők tett oktatási túrák ipari üzemek az
Egyesült Államokban. 1974. Lockheed látogatása eredményeként a
fokozatos kialakítása minőségi körök a gyárakban kezdődő
1974-ben. Két éven belül, a Lockheed becslések szerint a tizenöt
minőségi körök megmentette csaknem 3 millió dollárt, amelynek
aránya a megtakarítások ára 6-Mivel a Lockheed sikereit vált
ismertté, más cégek a repülőgépiparban kezdődött elfogadása
minőségi körök. Ezt követően a minőségi körök gyorsan
elterjedt az egész amerikai gazdaság, 1980-ig, több mint felét a
cégek a Fortune 500-as már megvalósultak, illetve tervez a
végrehajtási minőségi körök.
A 1990-es évek elején, az amerikai National Labor Relations Board
(NLRB) több fontos döntések törvényességét illetően bizonyos
formáinak a minőségi körök. Ezek a döntések alapja a 1935-ben
Wagner törvény, amely tiltja a szakszervezetek és a vállalati
menedzsment által uralt munkaügyi szervezetek. Egy NLRB döntés
megállapította a minőségügyi programok jogellenes , hogy hozták
létre a cég, hogy a kiemelt napirendek uralja a cég, és
foglalkozik az alkalmazási feltételeit a vállalaton belül. Egy
másik ítélet kimondta, hogy a vállalat munkaerő-gazdálkodási
bizottság érvényben voltak a munkaügyi szervezetek megkerülése
érdekében vegyék igénybe a tárgyalásokat a szakszervezet.
Ennek eredményeként ezek a döntések, több munkáltató
képviselője aggodalmát fejezte ki, hogy a minőségi körök,
valamint más típusú munkaerő-gazdálkodás együttműködési
programok is akadályozhatja. Ugyanakkor a NLRB kijelentette, hogy
ezek a döntések nem általános vádirat ellen minőségi körök
és a munkaerő-gazdálkodás együttműködési programok, de
kifejezetten a gyakorlatot a szóban forgó vállalatok.
Követelmények sikeres minőségi körök Című könyvében a
termelékenység javítása Ira B. Gregerman felvázolt számos
követelményt egy kis üzleti szándéka használatának minőségi
körök. Először is, a kis üzlet tulajdonosa kellene kényelmes
egy részvételen alapuló irányítási megközelítést. Az is
fontos, hogy a kisvállalkozások jó, szövetkezeti
munkaerő-irányítási viszonyok, valamint a támogató a
középvezetők számára a minőségi kör programot.
A kis üzlet tulajdonosa késznek kell lennie arra, és képes
lekötni az időt és a szükséges forrásokat, hogy a vonat az
alkalmazottak, akik részt vesznek a programban, különösen a
minőségi kör vezetők és segítők. El is kell felvenni, ha külső
segítők az idő és szakértelem nem létezik házon belül.
Néhány kisvállalkozások Hasznos létrehozni egy irányító
bizottságot, hogy iránymutatást és tanácsokat adjanak a minőségi
kör tevékenységét. Még akkor is, ha ezek a feltételek
teljesülnek, a kis üzleti hasznot csak a minőségi körök, ha a
munkavállalói részvétel önkéntes, és ha az alkalmazottak némi
hozzá a kiválasztási problémákkal foglalkozni kell. Végül, a
kis üzlet tulajdonosa köteles elegendő idő legyen a minőségi
körök kezdeni kívánt eredmények elérése érdekében, egyes
esetekben ez lehet több, mint egy évvel az elvárásoknak meg kell
felelni.
Ugyanakkor a sikeres minőségi körök széles választékát
kínálja az ellátások kisvállalkozások számára. Például,
arra szolgálnak, hogy növelje a vezetés tudatában a munkavállalói
ötletek, valamint a munkavállalók figyelmét az innováció iránti
igény a vállalaton belül.
Minőségi körök is szolgálnak kommunikáció megkönnyítése és
növelése elkötelezettséget körében mind a munkaerő és a
menedzsment. Erősítésében munkavállalói elégedettség
részvétel útján a döntéshozatalban, az ilyen kezdeményezések
is javítja a kisvállalkozások képes toborzására és szakképzett
munkavállalók. Emellett számos vállalat találja, hogy a minőségi
körök további csapatmunka , és csökkenti a munkavállalói
ellenállást változtatni. Végül, a minőségi körök javíthatja
a kisvállalkozások általános versenyképességét a költségek
csökkentése, a minőség javítása, és elősegítik az
innovációt.
További források, olvasnivalók (gépi fordítás):
Allender, Hans D. "Using Quality Circles to Develop an Action
Plan Required for Leading Organizations." Industrial Management.
September-October 1992. Allender, Hans D. "segítségével
minőségi körök kialakítása cselekvési terv szükséges a
vezető szervezetek." Ipari Menedzsment. Szeptember-október
1992.
Gregerman, Ira B. Productivity Improvement:A Guide for Small
Business. New York: Van Nostrand Reinhold, 1984. Gregerman, Ira B.
termelékenység javítása: A Guide for Small Business. New York:
Van Nostrand Reinhold, 1984.
Gryna, Frank M., Jr. Quality Circles: A Team Approach to Problem
Solving. AMACOM, 1981. Gryna, Frank M., Jr. Minőség Körök: A
csapat megközelítés problémamegoldás. AMACOM, 1981.
"New Rules on Employee Involvement." Industry Week.
February 1, 1993. "Új szabályok a munkavállalók
részvételével kapcsolatban." Industry Week. Február 1.,
1993.
Noble, Barbara Presley. Nemes, Barbara Presley. "Worker-Participation
Programs are Found Illegal." New York Times. June 8, 1993. "A
munkavállalói részvétel-programok megtalálhatók Illegális."
New York Times. Június 8., 1993.
Ross, Joel E., and William C. Ross. Japanese Quality Circles and
Productivity . Ross, E. Joel és William C. Ross. Japán minőségi
körök és a termelékenység. Reston Publishing Company, 1982.
Reston Publishing Company, 1982.
Uchitelle, Louis. Uchitelle, Louis. "Workers Seek Executive
Role, Study Says." New York Times. December 5, 1994. "A
munkavállalók Seek ügyvezető szerepe, tanulmány azt mondja."
New York Times. December 5, 1994.
Weiss, Howard J., and Mark E. Gershon. Production and Operations
Management. Boston: Allyn and Bacon, 1989. Weiss, J. Howard és Mark
E. Gershon. Termelés és üzemeltetés menedzsment. Boston: Allyn és
Bacon, 1989.
Annyira boldog vagyok ma, mert Isten megtette azért, mert nehéz időkben ment át más hitelnyújtókkal, és semmi sem működik jól, a hitem és a reményem elvesztésére törekedtem, de még mindig erősnek kell lennem és folytatni kell azt, amit keresek. Ma boldog vagyok, mert Isten a legjobb hitelintézethez irányította, és nem bántam semmit, miután kapcsolatba léptem velük, és a szívem teljesült, és megkaptam a megadott összeget, amit kértem (300 000,00 USD), a pénzt befizették számlám után két héttel a társasággal folytatott beszélgetés után, és nem bántottak nekem, és nem okozott fejfájást a kölcsön tőlük való megszerzésekor, a családtagjaim és a barátaim, akiket én nekik irányítottam, szintén megkapta a kölcsönüket, szeretnék a lfdsloans@outlook.com / whatsapp + 1-989-394-3740 telefonszámon. . és gyorsan megszerezze a kölcsönt, ez biztonságos és gyors, hiszen laza remény, hit és mindent megtesz, csak kölcsönszerzés céljából, és semmi sem működik, fogadjon el, ha megpróbálja ezt a Benjamin nevű embert, soha bármit sajnál, és a hitelkérelem jóváhagyásra kerül, és azt közvetlenül a bankszámlájára fizeti be, tehát siess most, és lépjen kapcsolatba a WhatsApp + 1-989-394-3740 telefonszámon. kérjen bármilyen típusú kölcsönt, és azt Önnek nyújtják. a legjobbakat
VálaszTörlés